종합사회복지관의 '3대 기능' 아시죠? 사례관리와 지역조직, 서비스제공.

저는 솔직히 복지관의 기능을 이렇게 나누는 것이 맞는가 싶습니다.
이렇게 나눠 놓는 바람에 오히려 복지관의 업무가 더 분산되고 혼란스러워지는 것은 아닌지 생각해 봐야 할것입니다.

 

단지 종합사회복지관만 그런건 아니죠. 다른 사회복지시설들도 부서를 나누고 있습니다. 
조직의 특성상 업무분장의 효율성 및 효과성도 무시할수 없다는 것을 잘 알지만 이렇게 부서를 나눠 놓으면  간단히 말해 '너의 일'과 '나의 일'을 구분하고 이에 따라 '우리의 일'이 모호해집니다.

'사례관리팀' 을 예로 들어 이야기 해 봅시다.
'사례관리'는 인테이크-사정-개입계획-개입-점검평가-종결 의 과정을 거치는데, 인테이크에서부터 '나누어 놓음'의 부작용이 일어납니다.

사례관리 담당자는 사례관리팀 이라는 이유만으로 복지관에 의뢰되는 사례를 모두 담당하게 됩니다. 당연히 과부하가 걸리게 되죠.

논리적으로  사례관리팀 사회복지사는 연차를 쓰기가 어렵습니다. 왜냐하면 클라이언트가 의뢰하면 인테이크를 나가야 하기 때문이죠. 물론 같은 팀의 동료들이 대신 인테이크를 나가겠지만 본인의 업무가 늘어나는 것을 좋아할 팀원은 아무도 없겠죠?

하지만 사례관리 과정에서 '인테이크'를 했다고 해서 그 사례가 '인테이크'한 사례관리 담당 사회복지사에게로 가는건 말도 안됩니다.

주사례관리자가 되는 건 사정이 끝나고 사업계획수립시 정해져도 늦은 게 아닙니다. 오히려 적절한거죠.

'사례관리'라는 영역이 개입의 관점에서 볼 때 사회복지의 어느 한 영역이 아니라  상담, 프로그램 계획수립 및 진행, 자원개발이 총 망라된 '사례관리' 그 자체가 사회복지 영역입니다. 따라서 타팀의 사회복지사도 '사례관리'의 전과정에 당연히 참여해야 하는 것이고 또한 원만히 할 수 있어야 합니다.

영역구분은 오히려 '사례관리'의 효과성과 효율성을 떨어트립니다. 때에 따라 부서 이기주의, 사회복지사의 특정업무 기피 등이 나타날 수 있습니다.

사회복지 현장의 사회복지사는 업무간 호환이 용이해야 합니다. 사례관리 담당이 지역조직 업무와 서비스 제공업무를 할 수 있어야 하고, 지역조직 담당 또한 서비스 제공업무와 사례관리업무를 할 수 있어야 하며, 서비스 제공 담당은 사례관리 업무와 지역조직업무를 할 수 있어야 합니다.

이렇게 상호 호환이 되었을 때 사회복지기관은 그 전문성을 적극적으로 보여줄 수 있습니다.

이를 실현하기 위해서는 조직 내  구성원들의 상호 업무에 대한 이해와 협력이 절대적으로 필요합니다.
다시말해 클라이언트와의 관계(라포, Rapport)형성도 중요하지만, 조직 내 구성원들과의 관계형성도 중요함을 말하는 것입니다.

지금의 조직분위기에서는 이를 이루는 것이 매우 어렵지만 극복하고 관계형성을 할 수 있는 새로운 대안이 필요합니다. 그 대안으로 조직에 처음 들어오는 신입직원들을 대상으로 하여 여유롭고 장기적인 다방면의 실무교육과 소양교육이 필요하며 무엇보다도 최고관리자(기관장), 최고 중간관리자(부, 국장)들의 신뢰와 모범을 바탕으로 한 선도적 리더십이 필요합니다.

급변하는 사회복지 정책은 이미 업무와 지역내 사회복지 기관의  경계를 허물고 있습니다.
이를 '네트워크 구축'이라 합니다. 이런 네트워크 구축 시대에 현장 사회복지사들은 좀 더 주도적으로 현실속의 사회복지 업무의 경계를 허물어야 합니다.

국가간의 경계가 없어지는 지금에 업무상의 경계를 나눈다는 것은 매우 안타까운 일입니다. 사회복지사가 멀티여야 한다는 것은 사회복지사의 영역이 아닌 부분까지 완벽하게 해내는 것이 아닌 사회복지의 각 업무를 무리없이 해내는 것을 의미합니다.

이제 업무의 경계를 세우지 말고 자유롭게 협력하여 소기의 성과를 거두는 전문적인 사회복지 실천을 이루어 봅시다.

다음 연재에서는 전달체계상의 정책 경계에 대한 고민을 해보겠습니다.